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吴启超:打破边界,穿越周期!陶瓷仍是一个好行业

陶瓷信息网2024-01-18 08:46:10
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图文无关


1月7日下午,在“第十三届全国陶瓷人大会暨2023中国陶瓷品牌大会”上,天安新材/鹰牌实业董事长吴启超以《识局者生 破局者存 掌局者赢》为题进行了主题演讲。

在这场演讲中,吴启超说:

  • 陶瓷仍然是一个好行业;

  • 企业要做强,就要特立独行;要做大,就一定要有独立、自由的思想;

  • 从多变中找规律,从周期中找趋势,从不确定性中,找到确定性;

  • 鹰牌要成为平台型品牌,成为一个开放的平台;

  • 我们可以输掉一场战斗,可以输掉一场战役,但绝对不要输掉一场战争……

伴随着2021年,天安新材并购鹰牌陶瓷,面对外界的种种疑惑及质疑,吴启超将这场并购,总结为在不正确的时间,做了一个正确的决定。其身份,也由一个塑料人,转变为一个三分之一的工程师、三分之一的定制人,再加三分之一的陶瓷人。

多重角色及身份背后,是不一样的视野和格局。鹰牌集团总裁陈贤伟曾说,“吴启超是一个被塑料耽误的投资人”。

但是,正是这样的经历,让吴启超能够用一个投资人的视野和思想去看一个行业。虽然并购鹰牌的时间无法控制,但从美林时钟来看行业的周期循环,最终肯定也会回到复苏期、回到过热期。

从多变中找规律,从周期中找趋势。从不确定中,找到确定性。

春夏秋冬也好,美林时钟也罢,总有一天会万物复苏。作为一个拥有50年发展底蕴的品牌,让成长成为品牌的信仰,开辟第二发展曲线,优化集团战略、机制、文化、效率,与自己的时代狭路相逢。

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▲天安新材/鹰牌实业董事长吴启超


以下内容根据演讲实录整理:

01.


陶瓷行业的变化:

无边界、零售萎缩、

整装红海、单体工程内卷

……

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陶瓷行业的边界正在逐渐模糊。

有媒体预测,瓷砖需求将探底35亿平方米,这也意味着,接下来的一年,行业整体不太乐观,甚至会很残酷。但从另一个角度,只有经历过风雨,才会收获另一番景象,也正是基于“不乐观”的背景,才能造就企业的运营能力,活下去,就可以进入复苏期、增长期的阶段。

值得我们思考的一个问题是,我们的竞争对手是谁?现阶段,可以明确地说,鹰牌的竞争对手不是陶瓷友军。定制人具有IT思维,有交付思维、空间思维,欧派营收已经超过200亿元,顾家也接近200个亿,定制企业都在去往200亿的路上,陶瓷行业还没有企业过百亿。

从另一个角度,欧派已经推出全屋定制送瓷砖的服务,这个时候陶瓷人应该如何去理解这个行业,我们的对手是我们的友军吗?是隔壁的陶瓷品牌吗?其实并不是,陶瓷行业已经没有边界,都属于泛家居的产业。

我们可以看到,陶瓷行业正在出现一些变化:

传统零售萎缩,流量减少;为什么我们的线上营销做不起来?我现在自己带头做线上营销,包括短视频、公众号,因为老板就是IP,如果老板自己没有思想,如何要求你的企业有思想、经销商有思想?经销商怎么会愿意做你的品牌?

整装市场红海;整装其实是一个刚需市场,其是流量的掌握者,企业没有话语权;

地产下滑;房地产没有未来,战采已经不是企业的核心竞争力,只有存量市场还有未来;

单体工程内卷;产品同质化严重缺乏竞争力,通过降质来降价。当下市场萎缩严重,陶瓷行业产能又大,单体工程也是血淋淋地拼价格,这就是我们的现状。


02.


未来四种陶企可存活

鹰牌要成为平台型企业

成为开放的平台

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在目前的形势下,我们怎么办?未来哪些企业能够存活?

一是上市公司头部陶企,其历经20余年的品牌耕耘和培育,走品牌化道路,以高附加值产品为主;

二是区域制造型企业,我入主鹰牌以后觉得陶瓷行业的生态很好,朋友遍天下,我们的很多合作伙伴都是区域制造型企业,他们将制造优势发挥到极致,为品牌赋能,提供高性价比的产品;

三是一些小而美的企业,产品很有特点,在细分市场有差异化竞争力,突破同质化,生命力强;

四是成功入局整装赛道的企业。整装确实不好做,我们也是一步步在推进,包括欧派、顾家,布局整装也不是一蹴而就的,但你不做,流量就有可能被其他品牌给吃掉。

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再看微笑曲线的两端,为什么鹰牌的友军多,因为我们和陶瓷企业更多的是合作,而非竞争。我们把研发设计方案给到制造工厂,然后做好自己的品牌及渠道,让他们成为我们的制造部,我们成为他们的销售部,这样的方式会让我们的路越走越宽。

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每个人都有自己的专业和强项,不可能什么都做,企业做得越大,越要开放;越开放才能做得更大,企业的研发、设计、品牌渠道要强,但制造一定要往低成本的方向发展,这是作为一个企业家及投资人,必须有正确的认知。

另外关于“共性”和“个性”的问题,收购鹰牌以后我们怎么做,肯定是精细化管理,如果没有精细化管理,我们的采购价格仍旧高、人均效能上不去,肯定不能实现盈利。

还有强化经营战略,明确“什么要做,什么不要做”的问题,风险大的房地产生意一定不要做,要做好终端零售,做好多品类集成,这就是战略。

另外产品SKU一定要收缩,鹰牌的SKU特别多,我相信其他陶瓷品牌的SKU也不会少,所以现在我们的做法是每年开发10个就要减掉15个SKU。

提升企业效率,我希望鹰牌团队未来几年不敢说很多绝对值做到第一,但相对值一定要做到第一,就是效率做到第一,增长争取做到第一。因为经营企业没有效率等于一切都归零。还有就是产品渠道创新。

以上是我们的升级共性,针对个性化的转型,鹰牌要成为平台型品牌,成为一个开放的平台,和所有陶瓷人都能合作,希望鹰牌的发展能够给陶瓷人带来探讨未来的话题,同时成为墙地砖家,从地面延伸到墙面,再逐步往泛家居走,这就是战略,我们可以输掉一场战斗,可以输掉一场战役,但绝对不要输掉一场战争,只要战略是正确的,最起码有5年、10年的战略红利。


03.


新时代的人、货、场

从产品为王、渠道为王

到内容为王

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要把握市场机会,应对市场的挑战,就要明确当下家装市场的趋势,当下家装市场讲得最多的就是人、货、场。

以前在供不应求的时代,叫产品为王,后来叫渠道为王,最终回归到内容为王。内容为王一定是在特定人群、特定的渠道做自己的内容输出,这样才是有意义的。

为什么现在终端家居卖场没有流量,因为其是上升期的产物,卖的只是产品,现在他们的流量被家装公司截走了,因为家装公司有服务,已经从单一产品到产品+服务的二维。如果陶瓷人还在一维层面,那就会被二维收拾掉,所以我们要往三维走,三维就是既有产品,也有服务,还有品牌意识。

如果我们有品牌意识,有场景产品,有交付能力,装修公司和我们合作,我们控制了流量就能够为王,但如果被别人控制了,你就没有流量,也没有露出品牌的机会,只能做一个默默无名的英雄,被人挤压,这是我做TO B业务得出来的感受,做TO B的人永远有一颗不熄的心,永远想做品牌。

鹰牌一定会从单品类往多品类集成走,从“控货”到“控品”,把产品做简单,往品牌+产品+服务来发展,最后到“控心”。

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需求是创造出来的,在存量时代,在内卷时代,如果产品没有创新,无法触动人心,用户肯定不愿意掏钱买你的东西。我认为企业要么是极致的性价比,要么是极致的差异化,换言之,四流的企业做产品,三流的企业做服务,二流的企业做品牌,一流的企业做标准,超一流的企业做思想,卖思想是最赚钱的。


04.


高飞才有自由,前飞才有视野,俯冲才有速度

50年鹰牌

开辟第二增长曲线

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我对鹰牌是有情怀的,我1974年从梅州老家到佛山来,刚好鹰牌是1974年成立的,发展到今天,已经整整50年。一个这么好的品牌,我希望在我的手上一定能够重新焕发青春,也叫鹰之重生。

企业要做强,就要特立独行;要做大,就一定要有独立、自由的思想。对于鹰牌而言,高飞才有自由,天空才是鹰牌的极限;前飞才有视野,要有战略、有视野,看到行业未来市场的格局;俯冲才有速度,在困难的时候,要看到企业家精神,难的事情由老板亲自做。

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我并购鹰牌的时候,人家赚了40多年的钱,但是我买了“雷”,这个雷没把我“炸死”,但现在也在恢复之中。我们从战略之父迈克尔·波特的五力模型中可以看到,下游弱势的行业是比较好做的,如果上游强势,下游也很强势,企业一定做不大,相对来说,陶瓷算是一个比较好的行业,我们要好好珍惜。

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从潜在进入者这一角度,实际上我就是潜在进入者,做塑料的人也想入局陶瓷圈。从达尔文的进化论可以看到,一定要通过一种基因的重塑才能实现进化,我觉得我的进入带给陶瓷行业的不是内卷,而是更开放的思想以及更好的发展方式,我们要成为替代品的威胁,如果我们把替代品干掉了,我们的市场就会变大。

与此同时,迈克尔·波特也提出了“聚焦、延伸、差异化”,聚焦是有关联度的一种多品类,也就是鹰牌当下在做的——深耕陶瓷第一曲线,做大做强极具价值供应链品牌,我希望鹰牌能够成为陶瓷行业的Zara、Nike、苹果,和我们的友军一起合作,共同做好行业生态,把产业做大做强。因此鹰牌一定要让资金占用、固定资产、仓储费用、历史库存、物流成本下降,提升人均效益,这是机器化管理的要素。

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鹰牌的应对策略:

鹰牌在这个行业我们是这样定义的,一定要做成陶瓷行业的平台型企业,和各大友军合作;在工程领域,鹰牌要成为多品类集成品牌服务商;在零售领域,鹰牌要成为家居产品集成品牌服务商;最后鹰牌生活,要做成健康人居生活一站式品牌,这就是鹰牌的四大发展方向。所以我们一定要把企业的机制、文化做好,把成本降下来,效率提升上去,吸引更多的友军和我们合作,共同打造一个联盟,构筑一个平台,共创一个生态,共同渡过难关。

具体来说,在工程领域,鹰牌已经从单一瓷砖转变为多品类交付,我们将以集团之力赋能工程渠道商,提供好设计、好产品、好配套、好服务,做成一个可以提供一站式解决方案的鹰牌。

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在零售领域,我们的做法和其他品牌不太一样,陶瓷行业一直以来都喜欢压货,从价值观而言,经销商如果赚不到钱就会慢慢消失,品牌知名度也会越来越低。那如何让经销商赚钱,鹰牌的做法是,打造“中央厨房”,降低经销商存货压力,精准经营SKU。

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在这个中央厨房里面,营销中心做渠道,设计部在终端门店增加多品类的设计空间;企划中心做好线上内容的传播,有鲜明的观点、价值主张,有自己的智慧传播;另外集团倾力做好终端交付服务,这是长期主义,鹰牌主张“既要、又要、还要”,既要短期赚钱,又要有中长期的战略主张,还要让投资者对我们认可,这就考验我们的操盘能力和控制能力。

另外,也欢迎大家到鹰牌生活来看一看,体验感受一下什么叫可视化的健康,可交付的颜值。我是做汽车内饰出身的,我们现在也是在像做汽车一样装修房子,我们的技术来源于汽车,我们用装配式内装的技术,多快好省地把房子装出来,而且我们的空间中,关于甲醛、TVOC以及PM2.5都有实时可监测数据,“健康”始终是鹰牌生活矢志不渝追求的道路。

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05.


顶层有战略定力

基层有内驱力

这样的鹰牌才能走向百年

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最后来讲讲鹰牌的故事。

2024年,鹰牌已经50年了,是一个老品牌,同时也具备黑科技、新文化,所以能够创未来。为什么说“很多年以后,我还选鹰牌”,万物皆有轮回,很多年以前,鹰牌已经有其自己的高度,在很多年以后,我相信鹰牌还会再创一个新的辉煌。

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当下,我们也会看到鹰牌的变化,最初并购鹰牌的时候,我们没有千军万马杀过来,因为我们来鹰牌是来改良的,不是革命的,我觉得企业一定要在思想、文化上达成共识,从机制上一定是最先进的。机制就是分好钱,只要把钱分好,99%的事情都能迎刃而解。

还有就是精细化管理,通过管理让团队的创新、内生动力燃烧起来,鹰牌的内驱力一定是从基层开始的,不是从顶层开始的。顶层有战略定力,基层有内驱力,这样的鹰牌才能走向百年。

“开放、公平、坦诚、利他”这是鹰牌的企业文化。开放:是强者的自信,是企业双减的系统,是有开放的沟通渠道,才能提供学习和成长的机会;坦诚:只有坦诚才能提升我们的效率,让我们的经营没有孤岛;公平:鹰击长空,鱼翔浅底,万类霜天竞自由,公平会让员工有主动拼搏的精神,激发员工内驱力;利他:当一个国家有税收,就会有行业,有行业就会有标杆,股东才能有回报,员工能够成长(财富成长和能力成长),客户才能赚到钱,这是最大的利他,利他才能行稳,才能在市场经济中走向百年老店,把“要我做”变成“我要做”。

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我们处于“乌卡时代”,充满不确定性,唯一的确定性就是自己的学习能力要加强,让自己拥有智慧,或者与智慧者同行,这样才能泰然自若,与自己的时代狭路相逢。


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