高安“陶二代”罗斯福陶瓷集团罗群如何规划企业未来

罗 群

专访江西罗斯福陶瓷集团总经理

历经10年高标准、高水平建设，高安产区在国内建筑陶瓷行业的发展中取得了显著的成绩，但企业的产品创新、产品品质与佛山产区仍然存在着一定的差距，距离世界最先进水平更是差距明显。

当前，高安陶瓷处于硬件建设初见成效、产业规模基本稳定的发展局面下，企业发展由向生产要利润走向向品牌要利润成为了本产区的最大发展方向，而这一目标的实现，毫无疑问增强创新力、提升产品品质、完善企业部门架构是迈向品牌化的前提。

对当前而言，高安产区企业该如何走好这三大步伐？在更长远的未来，企业又该如何克服经营中的各种挑战？在高安论坛与泛高安产区优秀企业创新成果表彰盛典举行前夕， 对江西罗斯福陶瓷集团总经理罗群进行了专访，作为年轻一代的陶瓷人，他是怎么理解的？且看下文：

“短平快”模式难塑精品

在日益激烈的市场竞争之下，建筑陶瓷行业产品的周期与寿命越来越短，加之瓷砖各品类的生产工艺与生产成本日益透明，为了提升产品附加值，加快新品的研发与推广速度成为了越来越多陶企的营销战术。

当前，高安产区的产品品质已经取得了较大的提升，在近年来国内各产区陷入环保整治、企业不同程度关停的局面下，被限制产能的市场得以惠及高安产区，这也令近年来本产区掀起了小规模的产能扩张热潮。

在这样的局面下，大量的陶瓷企业产能急剧攀升，面对日益严峻的库存压力，提高产量、降低生产成本、缩短产品周期、提升新品推广频率，依靠价格取胜成为了不少企业的营销战术。

“优秀的产品一定是拥有较长生命周期的产品。”在罗群看来，“短平快”的模式虽然令企业渡过了库存压力的危机，但该企业注定难有生命周期较长的经典产品出现，从长远来看，没有经典产品的企业难以塑造品牌，因此该类型企业仍旧是向生产要利润的企业，企业竞争力必将受到影响。

罗群认为，企业要么产品生产随大流，市场流行什么就生产什么，在生产上控制成本，以高性价比作为竞争优势；要么拔高企业高度，走品牌化战略，企业品牌的迈步，必须拥有具有核心竞争力的产品，脚踏实地做好一款产品，让其成为经典，成为企业的代名词，当这一步成功实现之后，再坚持稳打稳扎、步步为营的策略，继续以“做经典”的原则向其他产品的研发发力，在产品价格上，该战略坚持稳定产品品质、以平稳的价格体系面向经销商的原则，依靠产品赢得客户。

近年来，高安产区产能规模不断扩张，根源就在于高安企业几乎都坚持多品类战略，但这其中大部分企业往往在产品研发与生产上处于“多而不精”的局面，对于优秀产品的研发与生产，没有坚持做经典产品的理念，往往以低价格作为竞争手段，也令企业陷入了扩产能与低利润的恶性循环。

“好产品永远会受到经销商与市场的追捧。”罗群介绍，目前罗斯福陶瓷企业坚持的就是走品牌战略、做经典产品、稳定产品价格的原则，产品生产不做则已，要做就做到最优，在产品样板展示上，罗斯福陶瓷敢于把产品与天然石材做比较，目的是凸显罗斯福陶瓷产品的优越性，同时依托完善的服务，公司在配件、设计、空间运用等方面给予了经销商较大扶持，这也让罗斯福陶瓷企业身处价格战不断的产区内部，仍能够获得绝大部分经销商的认可。

消费日趋理性 陶企须有核心产品

近年来，国内建筑陶瓷行业产能不断扩张，在日益饱和的市场需求之下，市场竞争日趋白热化，大量的企业销售受阻，不得不减产甚至关停，而与此形成鲜明对比的是，以广东一二线品牌为代表的企业，近年来每年销售额都保持高位增长。

“产能过剩局面下，优秀的产品永远不过剩。”罗群强调，近年来国内产能过剩与终端市场需求日益饱和已成不争事实，但广东优秀企业与高安优秀产品的销售依旧火爆，这充分表明当下的消费者日益理性，对优秀产品的需求日渐提升，对瓷砖的购买不再唯价格是从。

罗群介绍，从2015年开始，高安产区优秀产品受经销商追捧的现象就日渐明显，只是在此阶段，高安产区真正优秀的产品仍然不多，这从侧面反映出了终端格局的巨变，也表示即使是高安产区主打的三四线市场的消费者，消费意识亦出现了转变，不再以低价位作为选购瓷砖的最重要标准，追求品质、服务也日渐成为三四级市场的主流消费需求。

2016年，整个高安产区绝大部分企业都享受到了抛釉产品带来的市场红利，由此也引发了大量企业扩张抛釉砖产能的风潮，到2017年该产品直接陷入了大产能、低成本、高库存、低价位、低品质的恶性竞争，高品质产品在这样的产区环境之下越发显得珍贵。

“罗斯福陶瓷企业在产品战略上，核心性产品将坚持做精做质的原则，绝不受产区价格因素影响。”罗群强调，时下的消费者对高品质产品的追求将越来越强，这必将坚定罗斯福陶瓷企业坚持核心产品高品质的原则，而对于非核心性产品，为了稳定客户群、消化产能，公司将采取灵活处理的原则，以产区主流价格作为参考价。

在产品体系上，罗群介绍，罗斯福陶瓷企业未来将优化产品结构，目前公司的生产线按照品类与规格来划分，没有一条生产线产品是重复的，在生产上做到高度专业化。

品牌的根基在企业

经过10年硬件建设与产业发展，高安产区目前处于由向生产要利润到向品牌要利润的关键转型阶段，就目前的产区现状而言，包括产区龙头企业在内的企业，也仍处于工厂主导企业的发展阶段。

目前，高安产区的产品品质总体上已经获得了经销商、采购商、工程商等群体的认可，甚至广东一线品牌也纷纷到高安产区寻找代工合作伙伴，可以说高安陶瓷生产品牌的打造已经初见成效，未来本产区企业塑造终端品牌成为了重要发展方向。

“终端品牌是否强势，根基在企业。”在罗群看来，佛山一线品牌之所以能有今天的品牌地位，根源在于其拥有一个强势的企业，不管是研发、生产、销售、品牌运营、品牌推广、终端布局、渠道拓展等每个环节都拥有强大的资金与人才团队支撑，今天的高安陶瓷也一样，实力走在产区最前列的品牌一定出自产区龙头企业，只有产区龙头企业才有强大的创新团队、具有核心竞争力的产品与完善的产品体系，有了这些支撑，品牌才更具市场竞争力。

罗群表示，对高安产区这种多年来依靠生产品牌吸引经销商的产区而言，如果企业没有强大的生产品牌，优质的经销商可能都不愿意与其合作，这也是在高安产区，没有工厂的品牌难以在终端崛起的原因之一。

对于高安陶企终端品牌的打造，罗群认为，国内品牌格局就是“佛山品牌”一家独大，这是任何企业在短期内都难以改变的事实，对立志打造品牌的高安陶企而言，可以顺应这一趋势，到佛山注册自主品牌，以佛山品牌的名义来塑造自身品牌。

“品牌强根源在于企业强。”罗群强调，在佛山产区，品牌定位分为高中低档，也有不少个性化、特色化品牌出现，但高安的产区特性决定了大部分企业相对更加适合大众化定位，这种定位的品牌需要一个强势的企业提供稳定的生产、优秀的产品品质、丰富的资金保障等。

罗斯福陶瓷将夯实大众定位 打造“百店千区”

从2007年高安产区成立起，产区企业就以三四级市场为主，在中国建筑陶瓷消费金字塔结构中，高安产区毫无疑问是金字塔底最坚固的部分。

对于未来经销商的提升与渠道的完善，罗群表示，现阶段罗斯福陶瓷企业还是会以夯实现有定位为核心，在产品上坚持核心产品高品质，但在品牌定位上，不会盲目追求高端品牌，而是会夯实三四线市场的大众化定位为目标。

“在短时期内，高安产区仍旧会是大众化定位的产区，对产区企业而言，未来的发展并不在于能跳多高，而在于能走多稳。”罗群认为，当前高安产区价格最高的产品，与佛山产区仍存在一定差距，没有较高的产品售价与品牌附加值，品牌高端化只能是一纸空谈，所以短期内高安产区定位高端显然不现实，因此衡量高安企业发展状况的标准，不在于看其定位多高，而在于看其在现有定位之下发展有多稳。

当前对罗斯福陶瓷企业而言，产品体系已经基本健全，核心产品也在产区内形成了一定影响力，在稳定研发的基础上，公司未来的战略就是品牌化，而要走好品牌建设之路，市场部将成为工作的重心，品牌标准制定、品牌推广、终端提升、门店建设、渠道拓展、团队培训等这些工作都需要市场部来主导完成。

罗群介绍，对于公司当前的品牌建设战略，公司投入了巨资进行市场部团队打造，目前已经形成了30余人的部门架构，月人工成本达到40万以上，年人工成本约在500万以上，同时市场部对于公司在品牌建设上的年支出达到了1000万以上。

未来罗斯福陶瓷企业将在品牌建设上迈出实质性步伐，并已提出终端市场“百店千区”战略，计划在终端打造100家专卖店，1500个专卖区，该计划完全实施需要花费资金达到1400万以上。

强化市场部职能 为品牌建设注入新动力

高安产区发展至今，在产品体系上已经处于非常完备的局面，大部分企业也都具备了较高的产品口碑，企业迈出品牌化建设的步伐已经势在必行。

罗群表示，高安产区企业建立市场部是非常科学的手段，对企业经营而言，利润永远是创造出来的，而完全不是节省下来的，因此对于有利于品牌建设的职能部门，在企业发展阶段达到之后，应当积极投入资金，充分建立起来。

“企业建立市场部，应当充分了解市场部的工作职能，打造具有整体团队架构的市场部。”罗群坦言，高安产区不少企业已经具备了建立市场部的意识，但不少企业对该部门的职能与定位还存在认知偏差，有的企业为了建立市场部而建立市场部，有的企业把市场部当做文案部，有的企业把市场部当做销售部的附属部门，这都是不合理的做法，无法发挥该部门的功能。

罗群强调，市场部的建立一定要做到职能健全、专业化程度高，对于功能薄弱的地方，可以采取与第三方机构合作的模式完善起来，如对于每年只开展几次的新品发布会，企业市场部可以与第三方机构合作完成，但主导权一定在企业市场部。

当前产区内有些企业建立了研发部，产品体系完备，也需要市场部，但企业发展阶段还不需要完善的市场部、或资金实力无力支撑起完善的市场部建设，罗群表示，该类型企业可以通过与第三方机构合作的模式开展工作，将市场部的工作外包给第三方。

罗群介绍，罗斯福陶瓷企业建立市场部之前，走访了大量的广东一线企业，吸纳了他们许多市场部建立的优秀经验与成功做法，并结合高安产区与罗斯福陶瓷企业的现状加以吸收利用，从而建立了今天的市场部架构。

今年6月9日，罗斯福陶瓷集团360°天然全瓷通体大理石全球首发仪式正式上演，在市场部的成功运营下，本次新品发布会取得了圆满成功，产品售价几乎创了高安产区之最。

在罗群看来，这就是市场部发挥职能最大化的结果，品牌化战略的执行，除了要具备强大的研发团队与优秀的产品之外，最关键就在于终端的扶持，这其中就包括向经销商进行产品工艺讲解、市场分析，对产品设计与运用进行培训，帮助经销商转变批发模式，走零售、家装等渠道，并推出终端扶持方案，正是有了这些“增值服务”，经销商自身的盈利能力有了提升，才愿意订购罗斯福陶瓷企业的“高价”产品，这是产区内其他企业所不具备的，也让罗斯福陶瓷的竞争层次完全由高安产区进入到了佛山二三线品牌的级别，而这些“增值服务”的实现，就是市场部打造的结果。

品牌化与差异化是产区资源整合先决条件

目前佛山产区已经形成了企业之间相互代工的风气，在核心产品牢牢掌握在自身手中之后，对于补充产品体系的产品，企业往往通过对外代工的模式实现，依靠品牌附加值，这些产品即使自身不生产，也能获得利润。

而反观高安产区，长期以来产区企业都是向生产要利润，企业品牌附加值相对较低，对于产品体系的补充，如果对外寻求代工，在自身没有品牌附加值的局面下，极有可能变成为同行消化产能，自身将面临无利可图的局面，这也是长期以来高安企业热衷新建生产线的原因之一。

“未来高安产区企业品牌建设见到成效之后，企业与企业之间产品体系、品牌定位、终端渠道、经销商群体均出现差异化，在企业逐渐走向向品牌要利润之后，产区内的资源整合一定会实现。”罗群表示，目前产区内企业实力有大小之分，但企业定位、产品、渠道、经销商群体差异都不大，资源整合的意义不大，更难以成行。

未来高安陶企品牌建设在市场见到成效之后，以产区龙头企业为代表的品牌，一定也会像今天的佛山一线品牌一样，不再向生产要利润，更不再盲目自建新生产线，而是会对外寻求代工，坚持品牌运营，向品牌要利润，也只有高安企业的品牌利润达到15~20%以上，才能称之为向品牌要利润，代工模式才会被产区企业认可。

目前罗斯福陶瓷企业已经与佛山某一线品牌达成了代工协议，在产品标准上，其提出了比前一家合作厂家更高的要求，罗群坦言，毕竟合作双方都希望强强联合，为了满足品牌方的要求，罗斯福陶瓷还专门成立了品质保障部，该部门既服务于贴牌商，更能为整个集团的产品生产带来新的提升，且与该企业实现合作，还能整体上提升罗斯福陶瓷的生产内控标准与水平，更能提升本企业在行业中的整体美誉度，可以说是完全双赢的局面。

应积极提升社会责任感

走过10年发展历程，高安产区已经来到了新的起点之上，在产区年产能达到8亿平米的局面下，未来的高安产区提升产品品质与进行品牌建设毫无疑问是产区的发展方向。

当前，国内建筑陶瓷行业产能达到了150亿平米左右，但当前国内瓷砖消费与对外出口总量约为100亿平米，1/3的产能出现了过剩，也正是在这样的局面之下，以广东一线品牌为代表的企业却每年都保持20%以上的增长，其根源在于这些企业拥有稳定的产品品质，较高的品牌知名度，完善的渠道与经销网点。

“高安产区历经10年发展，虽然不少企业生存方式存在争议，但绝大部分企业在产能过剩的大浪淘沙中存活了下来，经受住了行业的第一波考验，接下来对全行业而言第二波考验一定是社会责任。”在罗群看来，时至今日建筑陶瓷企业遍布全国，在当前行业的产能过剩中，不少企业在市场竞争中倒下了，但高安产区总体处于平稳的发展状态之下，未来提品质、做品牌成为了产区大部分企业的共识，但在目前的国情之下，仅仅做好了这些还不够，企业还必须拥有强烈的社会责任感。

长期以来，国内建筑陶瓷产业总体上处于粗放发展模式之下，大部分企业都不注重清洁生产与员工福利，随着环境问题的日益凸显，国家不断严控企业环保生产，大量缺乏社会责任感、环保落后的企业被强制关停。今年山东淄博产区关停大量企业，其中不乏该产区产品品质优秀的龙头企业，在罗群看来，其原因就在于这些企业缺乏社会责任感，对环保生产没有放到战略高度来抓。

他强调，社会责任是一个相对较大的范畴，当前企业面临的是环保生产的社会责任，未来还将面临员工福利、社保、假期、社会公益、诚信经营、安全生产、规范经营、合法纳税等方面社会责任的考核，随着政府相关法律的健全，未来的企业即使产品再好、品牌影响力再大，如果不注重社会责任，也可能在法律面前倒下。

而做好社会责任的企业，不仅不会受到法律的制裁，还将收获人心，增强员工的主人翁意识，给企业的持续成长营造良好的内部环境。