一位头部陶企老板心中的“共同富裕”

作者 | 吴启超

天安新材/鹰牌实业董事长 

以下文章来源于启超智荟↑

“财聚人散，财散人聚”，我常说，只有利益共同体，才有事业共同体。天安新材的成长发展历程，就是最好的诠释。

天安新材从一家“三无”塑料工厂，到主板上市企业，离不开初创期的元老和一批又一批的追随者；也是因为一批批的追随者，让我的小事业，逐渐变成我们的大事业。

1998年，我租赁了一家濒临破产的塑料工厂，通过股权激励、精细化管理等方式调动了整个管理团队的积极性，慢慢地盘活了这家公司。彼时，我虽有70%的股份，却只拿60%的分红，将另外10%的分红分给工厂里的干部。后来直接把该工厂的35%股权转给干部员工，实现了共同富裕。

为实现企业快速、可持续发展，2000年，我正式注册成立佛山市天安塑料有限公司。作为一个一无资金，二无技术，三无品牌的小企业，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权激励！既然不能给予员工现在，就要给予员工希望与未来！

从2002年起，天安新材开始数次内部转制，大胆地实践股份制想法，实行股权激励，公司中层干部都成为天安股东，我的股份也不断稀释减少。

经营企业就是经营人心。把公司利益与员工个人利益捆绑在一起，企业才有了稳定和长久的动力。

除了激励内部员工，天安也不惜代价，聚拢天下人才为我所用。天安新材在转型装饰材料时，高薪聘请台湾专家；转型汽车内饰时，同样聘请日本专家。也正是不惜一切代价，才实现了天安新材料三次转型跨越。

2017年，作为一个传统制造企业，天安成功上市敲钟。而能上市，靠的就是两大板斧：技术创新和解放人性。

上市当天，我邀请一位20多年前曾是社会上的小混混作为中层干部代表，参加IPO敲钟仪式，我坚信企业就是熔炉，只要足够的时间和温度，一定能够炼出好钢；让平凡人变成不平凡，也是企业家的使命和职责所在。

应对经济下行和经营压力，最好的方法就是改革开放，激发人性，这是屡试不爽的绝活。有机制做企业不需要神仙，没有机制神仙也做不好企业。做企业既要能赚钱，还要能分好钱。

2021年，收购鹰牌后的投后管理，再次证实了“激励机制也是核心竞争力”。作为新掌门人，做好战略机制文化，让年轻人看到希望，让大家有前途和钱途，激发内在活力，改变“要我做”，到“我要做”，上下同欲，一条心把鹰牌做好。

现在人力成本已过渡到人力资本，基于这种思考上的跨越，我把激励机制升华为共享机制，让金融资本和人力资本共享企业财富，让企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台，这是深层次的改革，也是符合人性和顺应天意的趋势。

企业家并不是因为企业做大而受人尊重，而是因为有思想才受到尊重。一个企业要给全行业做出前瞻性的指导，就需要具备思想引领能力。

成功的商业模式可以复制，优秀的管理经验可以借鉴，但领导者的卓越思想无可替代，这是当代中国企业家需要思考和践行的课题。

成人达己是我二十多年前的信条，也是终生为之而努力的执念！