观察:老大老二火拼，作为“老三老四”的陶瓷设备商们如何避免躺枪

商场如战场，相争相杀都如常。与战场的双方火拼伤双方不同，商场却是个奇怪的战场，它怪就怪在有时候短兵相接处于火拼的两个品牌不一定你死我亡，反而招致“无辜”的第三方惨烈“伤亡”。

类似的例子，在面对大众层面的市场上，屡见不鲜。譬如段子手们曾整理的段子：“王老吉与加多宝大战，和其正受伤；360与金山相争，卡巴斯基消失；可口可乐PK百事可乐，非常可乐淡出视线……”足见，商场争夺战的特殊性。

某陶机装备企业总经理表示，在陶机装备领域，也开始进入了这样一个时期，尤其在当前装备企业们都非常关注的海外市场（印度、越南等市场）的争夺战中，中国的品牌设备商已经出现了这种“老大老二PK，老三老四伤亡惨烈”的事件了——譬如窑炉市场的争夺战。对此，不得不提醒设备商们需要引发重视，尤其大多数设备商都处于老三老四甚至老五老六的阶层。

为何会出现老大老二相杀，老三等其他方伤亡？

正常情况下，老大有自己的客户群体，老二有自己的销售渠道，彼此尽管存在竞争，但倘若竞争没有激烈到那种寸土不让的地步，各自还是能相安无事，在彼此势力范围之间，存在众多的其他老三、老四、老五甚至老六也就都正常。但是，一旦老大老二之间的厮杀进入了白热化，寸土必争，这种对第三方的杀伤力就会显现无疑。举个例子：譬如，原本客户O是三流设备商C的对口客户。但设备商老大A和B，为了争夺市场份额拿下多一个客户，所以也去找了客户O。A去找O谈，给予各种优惠，B亦去找O谈，同样给出各种优惠，当综合优惠程度包括价格都能和原本作为设备商老三或老四的C差不多的时候，鉴于A和B一直以来品牌优势和积累均优于C，你认为这时候，作为客户O，在他的选择考量当中还会有C什么事儿吗？于是，C丢失这个客户O的风险直线攀升。

从这个例子不难看出，竞争激烈的情况下，相对处于劣势的老三和老四，其生存将面临全面的淘汰压力。

值得庆幸的是，陶瓷设备商在国内市场而言，属于专业圈子里的专业产品，有别于大众线上直面普通消费者的日用品。由于陶瓷专业领域圈子不大，客户群体对设备商相对了解度高，购买商品相对理性，这种老大老二相争，老三老四躺枪的可能性还小一些。但换到了新兴的海外市场，海外客户与设备商粘性不及国内，了解程度也不及国内的时候，这种躺枪误伤的风险系数就攀升了。

同时，在设备商领域，我们不难看出大多数企业还是中小型的，列席在老三老四范畴，毕竟老大老二还是少数。换句话说，大多数企业亦有可能遭遇这类“躺枪”风险，那么，设备商要怎样才能相对有效避免在激烈竞争中被老大老二的争斗“误伤”？窃以为，可以从如下几方面入手。

首先，保持绝对独特的竞争优势！尤其是在某个细分领域的不可替代性的优势地位。当无法做到大而全的时候，那就在细分下来的某一个或者两个领域，坚守自己的先进性，即便全面的市场整合与洗牌来临，这种优势也能令自己在风雨飘摇里稳稳站立。

其次，寻求与老大或者老二的合作联手，主动“被整合”。譬如，作为大品牌的OEM合作商，为这些大品牌供货。

第三，保持与客户的附加值粘性，小企业与大品牌之间最大的差异是：小企业能够更灵活、更深入地服务特殊需求的客户；大企业由于其市场占有份额过大，反而对于客户的深度服务和提供个性化定制需求的产品而言有所欠缺。

第四，时刻认清自己在行业内的位置，保持对行业整体状况永远清晰的认知和敏锐的把控度，做好随时应对变化的准备。

第五，将产品进行清晰地管理和规划，按照一定的比例进行梯队管理，分散风险并阶段性对产品进行优势产品、高回报率产品等不同类别调整比例的管控，做到洞若观火。

第六，在保持自己核心竞争力的前提下，积极寻求短期增长点，长期增长点甚至是全新的增长模式。

总之，对于竞争日益加剧的业态而言，一条放之四海而皆准的真理就是：保持自己独立的核心竞争力!（潘离竹）