陶瓷企业降本增效：做好加减乘除这道题

作者 I 王力

蒙娜丽莎集团文化总监

产能过剩，需求萎缩，价格战激烈，许多陶企被逼到了生死存亡的边缘。于是，降本增效成了企业困境中的救命稻草。

怎么样降本？怎么样增效？不同企业有不同的做法。一些企业奉行“不管白猫黑猫，能捉老鼠就是好猫”的原则，认为只要能让经营业绩好转，就是有效的管理。否则，一切都是空谈。

在“活下去”成为诸多陶企现实命题的当下，这样的举措无疑是正确的，也是必需的。但笔者认为，减本增效在改善企业经营业绩的同时，还需要平衡好短期利益与长期利益、高质量发展与逆高质量发展之间的关系，要围绕“加减乘除”这道题，做好降本增效这篇大文章。

加什么？自然是加研发、加新品、加推广、加人才。

越是同质化，越要另辟蹊径，通过装备、工艺、技术的持续升级，打造差异化的竞争优势；越是价格战，越要坚守高品质，让过硬的产品质量为品牌代言，为企业说话，赢得消费者的信任和支持。要针对企业在生产经营当中的薄弱环节，如设计、推广、交付等，持续投入，不断改善，一点一点扭转企业的颓势。

企业要有IP思维，要善于制造爆品，制造营销事件和话题，不断升级客户体验。在这个流量为王的时代，再好的产品，你都要大声地吆喝，因此，在新媒体、自媒体的广告投放与宣传同样不能少。

与此同时，要“给火车头加满油”，对企业的核心管理、技术、营销人员及优秀骨干、标兵、销冠等，要给予充分的激励和信任，敢于给钱、给权，进一步激发其创新力和战斗力。通俗点讲，就是1个人拿2个人的钱干3个人的活，让他们的拼搏和进取精神成为推动企业发展的强大引擎。

减什么？除了减产能，自然要减投资、减预算、减支出。

在产能极度过剩的今天，对投建新厂和扩大产能要谨慎小心；经营战略聚集，收缩非核心业务，砍掉哪些长期不赚钱甚至亏损的业务线；降低工程业务占比，无论工程还是整装，所有业务遵守风险第一原则，宁可不做，也要敬畏风险，避免入坑；梳理产品线，企业的主导产品要从以销量为主转移到利润为主上来，适度减少品类、花色，别让库存、SKU成为企业的吞金兽……

一句话，削减一切不必要的开支。每一个项目、每一笔开支，都要以是否更好地满足客户需求为评价标准。如果不是，则尽可能予以裁减。

许多企业在降本增效中首先采取的就是裁员、降薪。这是一种简单粗暴的手段，并不会有多大的效果，甚至有可能适得其反。许多部门、岗位之所以成为企业的负担，成为不创造效益的累赘，很大程度上并不是这些员工自身业务能力不强和工作态度不好，而是公司的战略决策和部署出现了问题，是人力资源配置出现了错位。

企业的组织架构、岗位设置、资源配置，一切都应围绕为客户创造价值而展开。企业需要做的是组织内部价值流的识别、解构与重塑，把员工安排到合适的岗位上去，让他们可以最大限度地产出。当然，对于那些知识陈旧、能力低下、思想僵化而又不思进取的员工，则需坚决淘汰，但应避免简单粗暴地一刀切。

国外有句俗语：一个人的努力，是加法效应，一个团队的努力，是乘法效应。

兵熊熊一下，将熊熊一窝。优秀的中高层管理人员是企业最宝贵的财富。他们的一言一行，他们的思维模式和管理手段，将在很大程度上决定着一个团队、一个品牌的业绩好坏。

行业下行，市场低迷，不仅是一家难，而是大家都难。不要整天抱怨市场不好，业务难做。悲观者正确，乐观者成功。越是困难的时候，越要满怀信心，尤其是团队领头人，要多点自信、多点坚强，要善于将手下的成员融合在一起，互相激励，相互成就，最大限度发挥出团队的乘数效应。

就是通过流程的改造，提升企业的经营管理效率。

生产部门，要抓住质量、成本、能耗、节拍时间等关键指标，通过流程改造与优化，不断向行业领先水平看齐；研发部门，要考核重点产品、高值产品、爆款新品对企业销售的拉动和贡献率；销售部门要将渠道、门店、推广、上新、促销作出详细的计划和安排，将人均销售额、销售费用等指标进行纵向、横向地对比分析，力争使其处于行业领先水平。

流程的优化与改善是一项组织内部的自我革新和管理升级。许多大企业竞争不过小企业，一个重要原因就是自身流程繁杂而活力缺失。借助精益管理的思维和方法，持续改善，去除无效管理和过度审批，是释放企业活力的源泉所在。

做好这道“加减乘除”题，减本增效一定会取得显著的效果。